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アジャイルとスクラムに関する問題

投稿:2020年9月9日   |    更新:2022年3月10日

「アジャイル」はソフトウェア開発でよく使われるバズワードで、一部の組織やチームはアジャイルを装っていますが、実際には全く違うことをしています。私はアジャイルコーチとしてのキャリアの中でそれを何度も見てきました。あるリーダーは、アジャイルの価値観を受け入れていると主張していましたが、エンジニアリングチームを細かくマネジメントし、開発者を操って長時間労働させるための方法としてアジャイルを利用していました。その結果、私たちの業界のエンジニアの中には、アジャイルソフトウェア開発を嫌っている人がいます。それは、エンジニアリング以外の人が彼らを操り、ソフトウェア開発をゲーム化するためにアジャイルソフトウェア開発を利用していると感じているからです。

この記事では、エンジニアがアジャイルやスクラムで経験する3つの「問題点」をお話しします。そして、悪質なアクターや誤解が蔓延している「アジャイルのBS」を切り取って、なぜこれらが全く問題ではないのか、その理由をお話しします。

始める前に、「アジャイルBS」を定義しましょう。

アジャイルBS:アジャイルの原則と価値観に沿っていないチーム、プロジェクト、または組織を指すときに「アジャイル」という用語を使うこと。例えば、アジャイルを装ったウォーターフォールや、実際には機能不全のプロセスを「アジャイル」という言葉で呼ぶこと。

この定義を念頭に置くために、チームまたは組織がアジャイルでないことを示す「アジャイルBS」フラグの例をいくつか示します。

  • エンジニアリングチームのメンバーがソフトウェアのユーザーと話したり、観察したりしていない

  • ユーザーからエンジニアリングチームへの継続的なフィードバックが行われていない

  • 実用最小限の製品をできるだけ早く出荷して早期のフィードバックを得るよりも、完全なプロジェクト要件を満たすことを優先する

「アジャイルBS」の詳細については、国防総省のアジャイルBS検出ガイドをご覧ください。アジャイルの原則と価値観は、人々がアジャイルについて時々表現する問題、特にこの記事で指摘されている問題を解決するために作成されたのです。

問題1:アジャイルは、マネージャーが悪意を持って使用するための多数のプロセスとツールを提供するが、エンジニアが前向きの影響力を発揮するためのものはほとんどない

マネージャーがデイリースタンドアップを使用してチームメンバーを細かく管理できるのは事実です。また、マネージャーはスクラムチームのスプリントへの取り組みを「保証」と混同し、エンジニアにスプリントの目標を達成するために長時間労働を強要することがあります(問題2を参照)。しかし、これらはアジャイルソフトウェア開発の問題ではなく、マネージメントの問題です。そして、アジャイルソフトウェア開発では悪いマネージメントを克服することはできません。これは、アジャイルの原則と価値観が達成しようとしていることに対して、間違った期待をかけていることになります。

それでは、組織が適切な管理を実施しているとしましょう。どうすればアジャイルを受け入れることができるでしょうか。組織は、あらゆるレベルでアジャイルの原則と価値観を実践する必要があります。これには、リーダーシップによるアジリティへの取り組みが必要であり、アジャイルコーチのサポートを受けながらアジャイル変革の取り組みを通じて達成できます。PagerDutyの場合は、組織の効率を継続的に改善し、チームの可能性を最大限に引き出すシステム、プロセス、文化を構築、拡張するための専用のアジャイルリーダーシップチームがあります。

この「問題」と密接に結びついているのが、アジャイルはプロセスやツールよりも個人や相互作用を大切にしているということです。それは実際には何を意味するのでしょうか。

  • プロセスよりも人を大切にする。ソフトウェア開発を管理するのは人であってプロセスやツールではない

  • プロセスとツールに対する万能型のアプローチを求めるのは、ソフトウェア開発にはうまく機能しない

  • 多様性を許さないプロセスや相互作用を妨げるツールに注意する。ガイダンスとガバナンスを考える

プロセスとツールについて考えるとき、アジャイルではないことを示す「アジャイルBS」フラグは次の通りです。

  • Doneの定義のようなプロセスの考慮事項が、エンジニアリングチームのトップダウンで定義されている

  • チームがプロセスソリューションを所有していない(例:スクラム対カンバンの選択)

  • マネージャーは、エンジニアを細かく管理する方法として、デイリースタンドアップとスプリントゴールを使用している

問題2:アジャイルは意図的に「見積もり」と「コミットメント」を混同し、エンジニアを操って時間外労働をさせる

この問題を2つに分けて考えてみます。

  1. アジャイルは意図的に「見積もり」と「コミットメント」を混同している

    チームの取り組みについて話し合う場合、言語は特に重要です。「スプリントへの取り組み」というスクラムの概念を説明するために、スクラムアライアンスとアジャイルアライアンスの共同創設者であるマイク・コーン氏からのアドバイスを紹介します。

    「チームのコミットメントが保証と見なされないことが重要です。チームのコミットメントは最善を尽くすことです。私はコミットメントに、おおむね80%の時間を費やしてほしいと思っています。それは彼らが真剣に取り組み、時間の大半を占めるものでなければなりません。これは、チームが提供できるという内容をビジネス側が信頼するために必要なことなのです」。

    ここで重要なのは、チームのコミットメントが保証と見なされないことです。チームは最善を尽くし、各イテレーションの終わりに達成したものと目標を比較し、それに応じてプロセスを適応させます。

  2. エンジニアを操って長時間労働をさせる

    時間外労働はアジャイルであることとは関係がなく、企業文化と関係があります。とはいえ、アジャイルマニフェストの原則は、アジャイルプロセスは持続可能な開発を促進するということです。これは、エンジニアが時間外労働を一切しなくてもいいということでしょうか? もちろんそんなことはありません。

    エンジニアリングリーダーは、チームとともに適切な労働時間を設定することが重要です。たとえば、エンジニアリングマネージャーは期待を次のように伝えます。

    私は誰もが週に40〜50時間働くことを期待します。これは通常、1日8時間の稼働で、月に1週間はオンコールであるということです。年に2回、私はチームに時間外労働をお願いするかもしれません。ただし、どうしても必要な場合を除いて、これをすることはありません。

    マネージャーはチームに定期的に時間外労働を要求しているわけではありません。しかし、彼らはこれが毎年数回起こる可能性があるということを理解します。

    持続可能な開発に関連して、チームや組織がアジャイルではないことを示す「アジャイルBS」のフラグは以下の通りです。

    • エンジニアリングチームがスプリントに取り組む場合、これは保証と同義である

    • スクラムチームは常にスプリントのコミットメントを守る

    • エンジニアリングチームは、スプリントのコミットメントを守るために、定期的に時間外労働をする

問題3:「コミットメント」というスクラムの概念は、2週間ごとに特定の量の完成した作業を実行することを意味する。これは、ソフトウェア開発について長期的な意思決定を望むエンジニアにとっては過度に敵対的である

スクラムチームが次のスプリントの計画を開始すると、彼らは顧客にとって最高の優先度を持つと決定された項目を引き出します。チームの長期的な決定は、チームの製品ロードマップで事前に計画されています。しかし、製品のロードマップは双方向です。プロダクトオーナーは、チームが解決すべき次に重要な問題を定義します。エンジニアがロードマップにフィードバックを提供し、チームが取り組むべきより価値のあるものがあると感じた場合は、それをプッシュバックするかどうかはチームのエンジニアにかかっています。

エンジニアが製品ロードマップにフィードバック(またはプッシュバック)するのはなぜでしょうか。

  • オンコールローテーションを行っているチームの場合、最近オンコールが特に騒がしくて苦痛を伴う場合、次のスプリントで最も価値のある作業は、インフラの改善を優先することです

  • チームが大量の技術的負債を蓄積している場合、問題が大きくなる前に、ロードマップを調整してそれに焦点を合わせる必要がある場合があります

  • チームがユーザーや利害関係者からフィードバックを受け取り、それによって提供している価値を向上させることができた場合、ロードマップを適応させてこのフィードバックに優先的に対応することが、最も価値のある仕事になるかもしれません

長期的な決定について考えるとき、チームまたは組織がアジャイルではないことを示す「アジャイルBS」のフラグをは次の通りです。

  • エンジニアリングチームには、プロダクトオーナーから解決すべき問題ではなく解決策が与えられる

  • エンジニアリングチームが製品ロードマップにフィードバックを提供する仕組みがない

成功とはなにか

組織が真のアジリティを受け入れれば、

  • エンジニアは、メトリクス(製品エンゲージメント、収益への影響、予測可能性など)、チームヘルスチェックチームの回顧などのメカニズムを使用して、組織に前向きの影響を与えることができます。

  • 形式の整ったスクラムとカンバンチームは、持続可能なペースで作業しながら、予測可能な価値を顧客に提供するとの信頼を得ます

  • エンジニアはフィードバックを提供し、製品ロードマップを調整して、常に最も価値のあるものに取り組むことができます。さらに、HackWeekを定期的に開催することで、組織にとって最も重要だと思うことに取り組むことができるようになります

学びを共有する

組織やチームが「アジャイル」を装っているのに、実際には全く違うことをしていることに気がついたことはありますか? PagerDutyコミュニティでは皆様からのご意見をお待ちしています。

本記事は米国PagerDuty社のサイトで公開されているものをDigital Stacksが日本語に訳したものです。無断複製を禁じます。原文はこちらです。

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