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デジタルエブリシングの世界においてCXOが直面する4つの課題

投稿:2022年10月19日   |    更新:2022年12月9日

多忙な経営者にとって、イベントに参加し、セッションを聴く時間を取ることは贅沢なことです。しかし、私は、チームを率いるための最も優れたアイデアの多くは、新しいアイデアに耳を傾ける時を確保することから生まれていると知っています。そこでの課題は、山ほどあるコンテンツのどこに知恵の塊が埋まっているかを見極めることです。

PagerDuty Summit 2022は約15時間のコンテンツを生み、その多くはサイトの信頼性エンジニア、プラットフォームチーム、エンジニアリングマネージャー向けのものでした。しかし、より上級のエグゼクティブにとっても、素晴らしい収穫がありました。私たち経営者は、イノベーション、業務効率化、リスク軽減を通じて成長を促進しています。そして、私たちの最大の課題の多くは、これらの成果を推進するために、チームの人々をどのように導いていくかということにあります。

PagerDutyサミットで発表された内容の中から、エグゼクティブにとって最も有益な洞察を探ってみました。その多くは、同じような課題に直面している他のシニアリーダーからの意見です。各セクションからリンクされているリプレイをご覧ください。

説明責任を果たす文化を形成する

説明責任は常に坂の上側にあると思われます。経営陣は説明責任を負うべきですが、局所的な説明責任の欠如は、「not my problem」症候群につながります。しかし、組織が大きくなり、システムが複雑になると、説明責任を分散させることは難しくなります。

DevOpsの「You build it, you run it」というマントラは、説明責任の文化を受け入れることを意味します。以前にも書きましたが、どどんな文化でも、物事がうまくいかないときにどうなるかが試金石になります。どのような成果物があるのでしょうか?ダッシュボードが緑のときは喜んで説明責任を果たしますが、システムがダウンしたときには嫌がるのでしょうか?

チームメンバーが問題に対処する能力を備えていないと感じると、説明責任は上滑りします。さまざまな業界の技術系リーダーが、物事がうまくいかないときにどのようにチームに力を与えているかについての素晴らしい洞察は、シドニーサミットの「Delivering Value(価値を届ける)」という基調パネルでご覧いただけます。同サミットの基調パネル「Delivering Value: A two-way Street」をご覧ください。Nine社テクノロジー部門ディレクターのAndre Lachmann氏、Carsales社クラウド&プラットフォームサービス部門トップのSourav Lala氏、Wesdigital社エンジニアリング部門トップのGurnam Madan氏の話を聞くことができます。

-Madanさんは、正しい基礎の上に正しい信頼を得ることについて話しています。これはどういう意味でしょうか?PagerDutyでSLAとSLOを遵守することに関する彼の話を聞いてください。また、管理された環境で物事を壊すために、カオスエンジニアリングを取り入れることを推奨しています。「Don’t wait for things to break」(壊れるのを待たないで)。 -Lachmannさんは、プレッシャーが高いときに適切な人を巻き込むことができることの重要性を強調しています。何しろ、「Every day is like the Super Bowl in media」(毎日がメディアで報じられるスーパーボウルのようなもの)なんですから。 -Lalaさんは、顧客はおろか、チームが気づく前にインシデントを解決することを目指し、高いハードルを設定しています。彼は、クラウド、自動化、PagerDutyを駆使してこれを実現しています。

同じものをより多く作る:オペレーションの効率化

経済的な不確実性を抜きにしても,同じものをより多く使おうとしていない企業はあるでしょうか?Gartner® report “The Chief Technology Officer’s First 100 Days,”によると、業務効率はCTOの成功を測る一般的な指標の1つです(脚注1)。しかし、すでにあるリソースをさらに活用するためには、変化というコストがかかります。

組織の行動を変えるように導くことは、効率化イニシアチブの成否を左右する。ResultsCX社のIT担当SVPであるJamie Vernon氏は、「Cultural Adoption of Automation」というセッションで、変化を導くための素晴らしい知見を披露してくれました。結局のところ、自動化は、それを採用するための変化を管理できれば、業務効率化を推進する上で大きな可能性を秘めているのです。

Vernonさんは、自動化を行う本物の理由を理解することを強調しています。「あなたの動機、情熱、熱意、本物であること...それが、あなたが関係者に自動化を売り込む方法の一部となるのです」。人間は、パターンを見つけ、ルーチンを設定するようにできています。人は、変化という不快な状況に対処するために、説得力のある理由を必要とします。

Vernonさんは、より多くのスタッフに助けを求めているチームに対して、素晴らしいアイデアを紹介しています。彼は、自動化の取り組みをどのようにRITAに擬人化したかを説明しました。チームはRITAを、チームの後輩を迎え入れるように訓練しました。

もう1つのセッションは、Schneider社のもので、チームの変化を可能にするための素晴らしい青写真を提供してくれました。Jared Vils氏とDana Dickrell氏は、「The AIOps Outcome That Smashed It」の中で、74チームにわたる480人のレスポンダーをどのようにオンボーディングしたかなど、多くのことを取り上げています。また、この記事の中盤では、組織を巻き込むために制作した社内向けビデオについても紹介しています。業務効率化を推進すべき取り組みが停滞している場合、ここで素晴らしいアイデアを見つけることができるでしょう。

カスタマーエクスペリエンスの点と点を結ぶ

Forrester Research(脚注2)によると、82%のお客様は、自分たちが感謝され、尊敬されていると感じるブランドにはもっとお金を使う可能性があると答えています。1つのネガティブな体験が、5つのポジティブな体験を消し去る可能性があるのです。

ポジティブな体験を提供することは「全員参加」の状況ですが、すべてのチームが同じようにそれを経験するわけではありません。Anaplan のアメリカ地域カスタマーサクセス担当副社長であるFiona Gill氏との炉辺談話で、彼女は内部協力の必要性を強調しています。結局、顧客対応チームは、顧客から頻繁かつ直接的なフィードバックを得ています。しかし、開発者とエンジニアは、顧客と接触する機会が少ないでしょう。

サイロで仕事をするのは簡単ですが、それではCXをリスクにさらしてしまいます。Gill氏は、顧客が良い体験をしていない場合に、現場の人々が直接体験することを取り上げます。これは、エンジニアリングチームにとって重要なシグナルです。あなたのエンジニアリングチームは、どのようにその情報を入手していますか?

難しいこと 変化、レガシー、信頼

説明責任と同様に、「困難な問題」もまた、経営幹部まで上り坂を転がるように進む傾向があります。しかし、困難な問題にうまく取り組むには、組織を巻き込むことが必要です。難しい問題については、"Real Talk "をお勧めします。シドニーサミットのキーノートパネル「Real Talk: PagerDuty's Product Impact」がおすすめです。TelstraのGroup Principal Products and ServicesのFiona Muller氏と、XeroのSite Reliability EngineeringのGeneral ManagerであるIain Phillips氏が参加しています。

行動を変えるのは大変なことです。説明責任と業務効率化については、先に説明しました。しかし、レジリエンスエンジニアリングなど、何事にも同じことが言えます。「私たちは SRE を支援チームとして扱っています」と Iain Phillips氏は言います。変化を可能にすることを誰かの仕事とすることは、長い道のりです。しかし、変化を強制することはうまくいきません。例えば、Fiona Muller氏は、Telstra 社のツールが義務的ではなく、有機的に推進されていることを説明しています。

レガシー(または「遺産」)に対処するのも難しいことです。そう、新興企業やいわゆるクラウドネイティブでさえも、です。厳格な「バイモーダル」アプローチでは、遺産となったアプリケーションに取り組むチームの士気を低下させることになりかねません。あなたのチームがDevOpsやSREを実践する際、旧来のアプリやインフラをどう扱っているのでしょうか?Fiona Muller氏がTelstra社の取り組みから得た洞察を語ります。

最後に、信頼は獲得するのが難しいものです。PagerDutyのCEOであるJenn Tejadaは、「信頼は一滴ずつしか溜まらず、失われるときは一気に失われるものです」と言葉が好きです。Fiona Muller氏は、彼女のチームがセキュリティーと信頼性に多くの時間を費やしている理由について、この言葉を繰り返しました。「人々は悪いことについては長く記憶し、良いことについてはすぐ忘れるものなのです」。

リーダーとして、あなたが自分自身への投資と学習に毎日時間を使っていることを望みます。こうした仲間の洞察があなたの役に立ったかどうか、教えてください。

脚注 1.Gartner, The Chief Technology Officer’s First 100 Days, Samantha Searle, Nick Jones, Arun Chandrasekaran, September 7, 2022. GARTNERは、米国および海外におけるGartner, Inc.および/またはその関連会社の登録商標およびサービスマークであり、本書では許可を得て使用しています。無断転載を禁じます。 2.Forrester Research, Customer Service Unplugged: How To Scale Empathetic Customer Service, Max Ball, July 26, 2022

この記事はPagerDuty社のウェブサイトで公開されているものをDigital Stacksが日本語に訳したものです。無断複製を禁じます。原文はこちらです。

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